اشتباهات مدیران تازه‌کار
کشف و استخدام مدیران اجرایی لایق که توانایی‌های اثبات‌شده‌ای برای اداره متعالی شرکت داشته باشند، کار بسیار سختی است. تأثیر موفقیت یا شکست این اشخاص فقط بر سود و درآمدهای شرکت نیست، بلکه بر روحیه‌ی سازمانی پرسنل نیز تأثیر دارد.
شرکت مشاوره‌ای PwC پس از مطالعه‌ی طرح‌های جانشینی مدیرعامل ۲۵۰۰ شرکت از سال ۲۰۰۰ تا ۲۰۱۴ در سراسر جهان، دریافت که به‌طور متوسط هزینه‌ی اجباری گردش مالی مدیرعامل برای سهامداران ۱.۸ میلیارد دلار است.
ارزش سهام شرکت Barnes & Noble وقتی مدیر عامل تازه استخدام‌شده‌اش را جریمه کرد، ۱۳ درصد کاهش یافت.
این‌ها بخشی از ضررهای استخدام مدیران ناکارآمد هستند. سرمایه‌گذاران و صاحبان شرکت‌های خصوصی با وجود درک مطالب بالا، مرتب در استخدام مدیرعامل دچار اشتباه می‌شوند و هزینه‌های بی‌تجربگی مدیران جدید هنوز هم سر به فلک می‌کشد.
نتیجه مطالعات دانشگاه هاروارد بیان می‌کند احتمال این‌که مدیرعامل جدید در ۱۸ ماه نخست شروع کار شرکت را ترک کند، ۵۰ درصد است. از تناسب فرهنگی ضعیف گرفته تا انتظارات اجرایی غیر واقع‌بینانه و طرح ضعیف کسب و کار را می‌توان از دلایل این امر شمرد؛ اما در نهایت اکثر تقصیرات به گردن مدیرعامل انداخته می‌شود.
در طول ده‌های گذشته شرکت‌های مشاوره‌ی استخدامی به این نتیجه رسیده‌اند که درصد زیادی از هزینه‌های مدیران جدید به دلیل تکرار ۴ اشتباه متداول است. در ادامه آن‌ها را توضیح می‌دهیم و راهکارهایی برای اجتناب از آن‌ها ارائه می‌کنیم.
دست‌کم گرفتن تجربه‌های عملی
وقتی مدیر ارشدی به کار گرفته می‌شود، برای ایجاد تغییرات و نشان دادن فوری تأثیر خود بسیار تحت فشار است. مطالعات راهبردی دانشگاه هاروارد نشان داد که حدود ۱۰۰ نفر از معاونان سازمانی که به مقام مدیریت رسیده‌اند، در جلسه‌ی اول کاری راهکارهای مناسب مدیر سابق را نادیده گرفته و بدون توجه به عواقب آن به دنبال تغییرات بنیادین بوده‌اند.
تمایل به تغییرات سریع از عادت‌های مدیران تازه‌کار است. شرکت مشاوره بین‌المللی مک‌کینسی حجم زیادی از اطلاعات شامل نظرسنجی از ۶۰۰ مدیری که شرکت‌هایی با شاخص S&P 500 را ترک کرده بودند، تحلیل کرد و دریافت که تمایل به اصلاحات سازمانی در بین مدیران غیربومی جذب‌شده ۱۸ درصد بیشتر از مدیران داخلی است.
برای اجتناب از چنین اشتباهاتی، مدیران جدید باید با پرسیدن «چه کاری لازم است انجام شود»، به‌جای این‌که بگویند «این کاری است که من می‌خواهم انجام دهم» کار خود را شروع کنند. درخواست راهنمایی از مدیران سابق سازمان، احتمال موفقیت را بسیار افزایش می‌دهد.
ناتوانی در درک رابطه‌ی بین برنامه‌ها و چشم‌انداز شرکت
طرح‌ریزی برنامه‌ی مأموریت مشخص و اهداف سازمان‌بندی شده برای موفقیت شرکت بسیار ضروری است. این برنامه حتی می‌تواند بسیار ساده و کوتاه باشد. برای نمونه پینترست کمتر از ۲۰ کلمه برای خط مشی شرکت میلیارد دلاری خود استفاده کرد «کمک به مردم برای کشف مواردی که دوست دارند و آرزو می‌کنند که در زندگی‌شان به دست آورند»
شرح اهداف می‌تواند برای مدیران شخصی نیز باشد. HBR روی ۲۰۰ مدیر بین‌المللی مطالعه کرد و دریافت که داشتن درک درستی از اهداف و توانایی القا کردن آن به دیگران از مشخصه‌‌های مدیران موفق است. وقتی مدیران جدید وارد صحنه می‌شوند، توانایی برقراری ارتباط شخصی با اهداف و مأموریت‌ها بسیار حیاتی است. آن‌ها بدون این درک، مانند فردی نابینا در میدان مسابقه خواهند بود.
به گفته‌ی مدیرعامل شرکت P&G، آلن لفلی، تکرار چشم‌انداز شرکت و شفاف‌سازی آن بسیار مهم است. کارمندان در طول روز کاری، کارهای زیادی برای انجام دادن دارند و هرگز زمانی برای توقف، تفکر و القا کردن اهداف به خود نخواهند داشت.
درگیر کردن دیگران فاکتور مهم دیگر است. مؤسسه‌ی گالوپ ۴۹۹۲۸ کسب و کار در ۴۹ حوزه مختلف را تحلیل کرد و دریافت که وقتی کارمندان آن‌ها مشارکت بیشتری در شرکت احساس می‌کنند، بازدهی بیشتری دارند. نتایج قابل درک این‌که با مشارکت دادن کارمندان در تصمیم‌گیری‌های شرکت آن‌ها با خلق فضای امن و دوستانه برای افزایش بهره‌وری و ارتباط با مشتریان در راستای منافع شرکت قدم برمی‌دارند.
در مصاحبه‌ای مشاور شرکت مک‌کینسی، کارولین آیکن، در تأیید نکات بالا عنوان کرد: «مردم برای چیزهایی که به آن اعتقاد دارند، حرکت‌های خارق‌العاده‌ای نشان می‌دهند»
بسیاری از مدیران موفق به خط مشی شخصی به‌عنوان راهنمای اساسی برای موفقیتشان اعتقاد دارند. برای مثال دنیس موریسون، مدیرعامل شرکت کمپل‌سوپ، در تدوین خط مشی خود بیان کرده است: «برای خدمت به‌عنوان یک رهبر از افراط و تفریط پرهیز کنید و برای ایجاد نتایج خارق‌العاده اخلاقیات را فراموش نکنید»
ماریسون در تکمیل گفته‌ی خود افزود: «خط مشی شخصی برای من بسیار مهم است، زیرا به اعتقاد من اگر خودتان اعتقاد راسخی به دلایل کار نداشته باشید، نمی‌توانید دیگران را رهبری کنید.»
ایجاد فضای خوف و ترس با جریمه‌های بی‌رویه
وقتی مدیران تازه‌کار با ایجاد ترس در دیگران یکه‌تازی می‌کنند، به کارمندان درباره‌ی آینده معیشت زندگی‌شان احساس نگرانی دست می‌دهد. درست است که باید ضوابطی درباره‌ی تشویق و تنبیه وجود داشته باشد، اما لازم است مدیران با دقت و حساب‌شده از این ابزار استفاده کنند. بنابراین اگر شما مدیر جدید هستید و شنیده‌اید که کارمندی در بدهی مالی گرفتار شده است، خردمندانه قبل از این‌که او درخواست استعفا دهد دستش را بگیرید.
نتیجه این‌که فضای ترس‌آلود همه‌ی منافع شرکت را به کام خود خواهد کشید. نتیجه مطالعاتی که توسط مؤسسه‌ی BMC انجام شد، نشان می‌دهد که هزینه‌ی مراقبت‌های درمانی در شرکت‌هایی با فشار کاری بالا، حدود ۵۰ درصد بیشتر از بقیه شرکت‌ها است. انجمن روانشناسان آمریکا تخمین می‌زند بیشتر از ۵۰۰ میلیارد دلار در فضای استرس و فشار کاری شرکت‌ها هدر می‌رود.
با این‌که مواقعی لازم است از اهرم فشار و تهدید استفاده کنید؛ اما سعی کنید همواره بدون القای ترس‌های بی‌مورد از مشوق‌های حساب‌شده برای داشتن آینده‌ی موفق‌تر استفاده کنید.
استخدام کارمندان ناکارآمد
همه‌ی مدیران موفق می‌دانند که چگونه کارها را محول کنند و تیمی از مشاوران خبره بسازند. برای مدیران جدید توانایی استخدام تیم عالی، شرط موفقیت یا شکست آن‌ها است. دان فیشر، بنیان‌گذار شرکت GAP، گفته است بعد از دهه‌ها تجربه‌ی استخدام، کارمندان را چشم بسته گزینش می‌کند. با این‌که ادعای او در توانایی استخدام و تشخیص مناسب بودن کارمند جدید بعد از ۲ هفته از شروع به کار اغراق‌آمیز به نظر می‌رسد؛ اما در صورت فهمیدن اشتباه در تصمیم خود برای اصلاح آن لحظه‌ای درنگ نمی‌کند.
مدیریت منابع انسانی کار بسیار سختی است. گلاسدور می‌گوید ۹۵ درصد از مدیرانی که با آن‌ها مصاحبه کرده است، گفته‌اند نیروهای نامناسبی جذب کرده‌اند. با آمار کنونی بیکاری، به احتمال زیاد جویندگان شغل در زمان حاضر چندان شایسته‌ی پست درخواستی نباشند. این حقیقت مسئولیت استخدام را بیش از پیش سخت می‌کند. بنابراین سخت‌گیری در استخدام بسیار منطقی به نظر می‌رسد.
در دنیای امروز که اقتصاد به‌سرعت تغییر می‌کند، موفقیت به‌طور فزاینده‌ای برای مدیران سخت‌تر می‌شود. با درک دلایل مشترک اکثر شکست‌ها، مدیران و شرکت‌ها می‌توانند از آن‌ها برای کاهش ریسک و افزایش شانس موفقیت استفاده کنند.
برگرفته از ENTREPRENEUR
